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你的阶段

by zou on Sunday, 8 November 200952 Comments

做HR几年,发现雇主与雇员之间的互相了解是最难做到的。这次聊聊雇员如何从从本质上了解雇主。究竟我们在选择劳动关系的甲方时,真正选择的是什么?还是从应届生说起。

一般大家会这么给企业分类:行业?IT?金融?地产?电子?学校或者企业教给你多少行业知识?你能否判断哪个行业有前途?哪个行业适合自己? 所有制性质?外资?中资?国有?民营?资本来源的不同,产权所有者的不同会给企业和个人带来什么不同的机遇和资源?企业规模?1千人?1万 人?集团公司?上市公司?上没上市对你来说有何利弊?大型企业里你会不会是一滴水珠?中小型企业里你会不会是一粒金子?没上市的能不能等到上市分点原始 股?上了市的能不能搞点内部股分点红?

如果一个刚毕业的学生能想明白这些,估计也是人精了。人精们首先要考虑的应该是行业,因为后期的跳槽,跟第一个行业很有关系,某些情况下大部分企业的HR比较保守,部分岗位只愿意吸纳有行业背景的人,岗位越高越是如此;然后考虑企业性质,在外企工作的,是一个圈子,在港资台资的,是一个圈子,想要从一个圈子跳到另一个圈子,都会有较大的难度,无论是入圈门槛还是后期生存压力。其次是企业规模,即使最优秀的学生,无论实验室骨干还是学生会主席,交流中,都问企业规模和企业发展前景,而大部分企业的官方语言都是“发展壮大中”,不知道几个人知道其中不同的含义。

而这其中的含义才是择业最关键的要素,行业和圈子再好再坏你都有口饭吃,你也不能每天关心每夜惦记,对你影响最大的是那些每天折磨你,烦恼你的问题,而这些问题都与企业发展阶段密切相关。

我的朋友和我的同事,以及我所见到的应届毕业生,无论是在什么性质的什么规模的企业工作,包括跨国公司、大型国有、大型民营,很少见到有人不抱怨的,忍耐程度长则3年,短则1年。实际上,一个人在一个企业所有的不痛快,都来自于个人需求与企业供给的不匹配,有些不 匹配是阶段性的,结构性的,最根本的,是短期内根本不可能消除的。

这种阶段性是这样体现的:

第一阶段,在企业成立初期,通过创造成长,提供大量机会;第二阶段,在企业度过刚成立的危机期后,开始进入控制期,通过集权成长,在最高权力周围的机会较多,利益也最多;第三阶段,在企业开始成熟,规模初具时,进入分权阶段,通过各部门的自主管理成长,提供出大量的机会,如果你恰巧碰到一个优秀的主管;第四阶段,在企业规模越来越大,过度分权便导致了效率下降,官僚体系形成,作风腐朽,酝酿出变革需求,这时候进去,难说机会,更多的可能是危机,要不完蛋,要不改革新生(比如行业中经常提到的通用组织结构调整之案例);第五阶段,在企业改革成功,规模大而成熟,官僚作风被打破,无论各部门之间还是劳资双方,都开始进入协作合作阶段,这时候进入,也难说机会,只能说比较舒服。

结构性矛盾就来自企业所处的阶段给不同的部门带来了不同的利益,在重视程度和利润创造上的不同会导致机会的不均等

当然以上划分并不能把所有企业的形态划分清楚,因为较多企业都会出现多个阶段并存的现象,当然是因为企业最高管理 者没有意识到变革,所有的变革都是自然发生而为形成规模。但是,我们依然可以从以上分析中看出一些端倪:

比较适合能忍耐,能突破,有智慧,有能力,成就感 需求旺盛的年轻人的,是第一阶段、第三阶段的企业;比较适合有能力,成就感需求不高的年轻人的,是第五阶段的企业,成就感需求不高指的不是平庸者,因为平 庸者进入不了第五类企业,他们往往资源丰富,对人才的要求也苛刻,而实际上他们并没有需要发明创造的工作,只要你能够读懂他们提供的最完美的工作手册就万 事大吉;第二阶段和第四阶段是企业最紧张和最危险的阶段,就好像有个经典的笑话,有人好不容易从联想跳槽到IBM,终于可以“骄傲地”对他人说“我是 IBMer了!”,结果没多久被联想收购过来,又变成Lenovoer了。充分说明此人不了解当时的“中资”企业联想也许处于第三阶段或者“后”第五阶 段,快速的膨胀使它酝酿出大量的机会,也不了解当时的IBM PC部,也许它正处于第四阶段。

几年前进入某跨国大型公司的朋友,可以在培训后马上接手上百万的项目,树立品牌形象;两年前进入该公司相同岗位的朋友,却只能做内部管理改善,守着精神家园,发现周围的人都不如自己,于是郁闷地跳槽出去,只不过发现外面更郁闷于是又跳回来,郁闷的原因是企业理念不一样。

你是被灌输理念的,还是创造理念的,这些也是你一定要想清楚的。

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